成功案例

广州中新塑料敏捷制造

发布日期:2012-04-28

    汽车塑料部件及配件生产在汽车制造中占有重要地位,和汽车整车组装的汽车行业是机械行业中第一大产业。随着我国经济和社会的发展,汽车消费特别是轿 车消费日益大众化,作为汽车整车制造业的配套产业,汽车塑料部件及配件行业也飞速发展起来。今后,随着技术的革新,汽车战略的转型,高性能、低成本的汽车 塑料部件及配件产业将迎来一个全新的发展机会。
 
   由于制造行业固有的行业复杂性,使企业在生产经营过程中的管理维度扩大、管理难度增加,如何面对市场的变化实现战略调整、业务重组成为企业急需解决的头等大事,其中信息化就成为企业业务重组、流程规范的一大重要手段。广州中新塑料有限公 司就是在这样的背景下利用金算盘的生产制造系统走上了业务重组、流程规范、敏捷制造的信息化建设之路。
   
企业概况
广州市中新塑料有限公司公司成立于1981年,是一家私营企业;位于广州市东郊,占地面积6万多平方米。公司集汽车、摩托车配件、塑料件、内外饰件、产品开发、模具设计、模具制作、注塑、中空吹塑、喷涂、装配为一体的综合性生产企业。
   
公司现主要配套生产汽车、摩托车塑料件及内外饰件的塑料件的生产,现公司的产品和模具还出口到日本、英国、意大利和泰国等国家。深得客户的好评。
    先进的科学技术是第一生产力。公司拥有新世纪之初先进水平的电脑全自动控制的注塑机、吹塑机及从美国、日本引进的先进的高精度的CNC加工中心、电火花 及线切割等生产及模具加工设备;拥有美国先进的三坐标测量仪及其他各质量检测设备和辅助设备。模具采用了CADCAM Pro/e UG等绘图软件进行设计编程和加工,可满足各类复杂产品的完美设计与制作。
   
管理烦恼
    中新塑料公司通过多年持续不断地改革,企业在创造良好的经济效益地同时,管理更趋规范化。但是,随着公司业务的发展,规模日益扩大,行业和市场的竞争也 越来越激烈,中新塑料也面临了来自各方的巨大挑战,其中信息化就是一大挑战,在不同职员之间权责不明确,业务流程不清,在企业的各部门之间信息传递不畅, 信息资源无法共享,从而形成信息孤岛,企业在内部控制方面也暴露出一些更深层次的管理问题:
   
信息共享问题:
   
企业内部信息流不畅通,信息共享程度低,重复工作多,信息流转不及时,不准确,经常出现人为错误而不能及时发现,影响整个生产进度。例如,销售部门对客户定 单生产进度的把握比较困难,无法进行产销协调;生产部门无法准确获得采购部门定单的执行信息,影响排产;采购部门无法及时掌握全部产品配套件的缺件信息; 诸如物料清单之类的抄写工作量大等。
   
业务操作问题:
业务员要接收和查看大量的单据,如采购部门要接收来自销售部门、生产部门、上级计划部门等下发的采购计划或订单,要实现逐张查阅和审批花费了大量人力和精力,还经常丢失出错。
   
物品组件管理问题:
   
物品种类多,外型又十分相似一直是中新塑料头疼的问题。
   
模具领用问题:
   
中新塑料生产几乎都是按照现有模具进行生产,以实现目前汽车零件标准化的需求,而要对大量型号众多、形状相似的模具进行有序管理和领用并不是一件容易的事。
   
制造问题:
   
产品品种和类型的不断增加,导致生产复杂程度随着订单的增加成倍增加;客户对交货期、质量、服务要求越来越高,然而,生产仍然凭经验,缺乏科学的定量统计与分析,现行生产业务流程作为一种手工状态下的计划体系,使企业生产组织日益困难。具体表现如下:
   
1) 信息纵向沟通连贯、一致,但缺少横向沟通。在当前的体系下,部门之间的信息沟通通过上传报表进行,具有纵向沟通的信息渠道,但在生产职能部门的 上、下游之间的信息沟通缺少渠道,上游与下游之间不能有效、及时了解工序和生产执行情况,及时调整生产;各级生产管理者不能及时掌握生产进度情况;
   
2) 由于计划部门不能及时准确的了解库存现状,造成在BOM和主生产计划出来以后仍然不能确定工厂对物料的需求,而是再通过库存人员确定物料需求,使 得物料需求计划周期较长,工作量大,而且计划人为制订,人的经验因素使得计划的科学性不高,进而也造成了库存不能在保证满足生产需要情况下尽量节约资金, 从而在根本上控制成本;
   
3) 生产计划与需求计划相比有较大的差异。造成这种现象的原因主要是生产部门和销售部门脱节,形成了信息壁垒,生产部门为了满足市场需求的需要,只有通过扩大库存来满足市场;
   
4) 销售部门不能准确及时的了解订单的生产进度,生产部门也不能根据合同和订单的情况实时调整生产;
   
5) 当前本公司没有明确的了解生产能力的途径,不能随时了解生产异常和生产能力的变化规律,而且也不能及时掌握库存情况,缺少科学制订生产计划的依据;
   
金算盘ERP帮助中新塑料信息化
广州中新塑料有限公司在经过多方面考虑、多渠道考察后,最终决定采用金算盘VPS Pro系统帮助其解决上述企业管理中的问题烦恼。
   
1) 从面向职能管理转向流程管理”    
   
使用前
    管理重点是对计划、采购、生产、库存、销售等流程的职能进行管理。计划部只负责制定计划,生产车间只专注生产,最累的就是采购经理了,他既要去计划部和 生产车间领取采购计划,又要执行采购计划,还要负责采购入库。各部门之间只关注自己的业务,不清楚其它部门的情况,比如:生产部门只根据生产计划组织生 产,不关注销售部门的销售情况,而销售部只根据库存商品进行销售,没有把市场信息反馈给相关部门,从而形成库存要么积压,要么短缺,部门之间各自为政,没 有形成横向信息共享。
   
使用后
   
通过使用金算盘ERP系统后,我们可以清楚的看到几个变化:
 
   采购部门减负。计划部门和生产部门制定的采购计划由原来采购经理领取的方式转变为由上级部门下发,直达采购部,既节省了传递时间,又减轻了采购经理的负担,使采购经理投入更多精力到采购业务中,选择合适的供应商、制定最优的采购策略。
 
   信息横向共享。采购经理可以清楚库存、销售等信息,从而有利于制定更为准确的采购订单;生产部门也不再只根据生产计划组织生产,而要关注销售情况制定生产订单,结合库存信息计算物料需求、下发采购计划。

流程规范,权责明确。系统启用后,各部门按照规范的流程行使各自的权利和责任,大大提高了个环节的工作效率和精确度。
 
   2) 生产业务从经验主义转向科学决策

使用前

物品管理混乱。企业生产大量的汽车摩托车塑料配件,由于量多样广,物品管理混乱一直困扰企业管理者。中新公司也试图采取了一些措施:如分类储存、就地堆码等。效果都不是很理想,既占用大量的储存空间,又不利于运输领用。
   
BOM清单不统一。中新公司的BOM清单是由各部门车间分别管理,经常出现这种情况,由于外界变化,有的部门已把BOM清单进行了修改,但其它部门却没有变化,使生产出来的产品不一致。
    计划手工编制。中新之前是手工在编制生产计划,物料需求计划分解由各个部门进行,但计划的可行性、准确性、均衡性等都难以得到保证,直接的影响到车间生 产波动很大,不必要的加班很多,并且不能按期交货,物料双级恶化严重,一方面库存大量积压,另一方面却常出现停工待料的现象。
   
内部物流不畅。中新塑料大多按订单多品种小批量生产,用户的需求每笔订单都可能不同,手工处理的时候生产部门往往掌握的不是最新的产品结构信息,因此领料员 很多时候所领的物料用不上或者缺料,有些物料积压在生产车间,造成不必要的重复劳动、成本的上升,甚至生产过程的延误。也导致库存信息不准确、直接导致物 料需求和采购计划出现偏差。
   
数据报表分散。信息管理历来都是企业的重点,在信息经济的今天更是如此,中新领导不能随时了解各部门 情况,一般是一月或是半月上缴一次,不仅手续繁琐,而且有些数据时时都在变化。由于采取手工操作,各部门的信息只有部门内部掌握,在部门间无法共享或传递 速度缓慢,形成部门的信息孤岛。
   
应对措施

我们的系统利用对一种物品多种定义方式的办法强化了对物品的管理,使物品管理不再混乱无序。
   
3) 生产制造流程优化
下面将以中新塑料要生产一个仪表台为例,展示使用金算盘ERP后的生产制造流程:
   
例:中新公司预测2007210日需要仪表台一台,产品的提前期为5天,今天是2007121日。
   
第一步:BOM定义
   
系统分配BOM设置权限给设计部,由设计部统一设置和修改物品的BOM清单,如此一来,各部门使用的都将是同一份物料清单,避免了公司各部门自行改变BOM清单的现象。
   
第二步:产品预测
   
生产部门经过预测计划填制一张仪表台的产品预测单,单据里有物品名称、物品编码、BOM类型和编码等内容,当然也可自定义模板和单据内容,确定需求日期。
   
第三步:MPS计算
   
首先根据产品预测单进行MPS计算,得出主生产计划物料需求明细。
   
第四步:物料需求计划
    MRP计算: MRP计算是结合了现有库存,需求时界、计划时界等信息计算出主生产计划物品所需的所有外购物料,得出采购计划,同时,系统还提供了计划维护功能,可以人 为弹性的增加采购计划,接下来通过采购计划发放,就可以把生产制造所需的物料下发给采购部门,形成采购订单从而把生产部门和采购部门联系了起来。
   
批次MRP计算:中新塑料有时是根据销售订单组织生产,这时就不经过主生产计划了,通过批次MRP计划直接选择销售订单进行物料计算。然后跟上面的步骤一样,发放采购计划,生成采购订单。
   
第五步:能力需求计划
    由于运行MRP系统的前提条件时要有一个主生产计划,这就意味着在已经考虑了生产能力的情况下,要有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。因此, 对于企业有多大的生产能力,能生产些什么,MRP就显得无能为力了。中新也有这种情况,生产计划执行过程中,常因为车间生产能力不足而停工的现象也是时有 发生。这是就需要对车间的生产负荷能力进行掌握,通过能力计算和查询满足需求。
   
通过系统分析得出工作能力及负荷表,就可以直观的反映出哪天的工作还存在空闲,哪天已超出负荷,于是就可以通过计划维护调整生产计划,实现企业各种资源的科学合理利用。
   
第六步:生产车间管理
   
中新塑料经过上述步骤后,会下发一张生产订单,该订单是计划生成的,里面可以看到这些信息:
   
订单上可展开BOM查看所需物料,下一步就是发放物料了。
   
经过套料的发放,仪表台就正式进入生产过程了,接下来就是产品完工入库。上面流程就是中新塑料公司使用软件后的流程,它把生产部门和采购部门及销售部门衔接起来,部门之间沟通时间短、效率高、节点少、权责明确,这些都是公司事先所需要的。
   
中新塑料应用价值
 
   v 实现从职能管理到流程管理的蜕变。
 
   v 在业务流程之间实现单点接触,有利于流程通畅、责任明确。
 
   v 利用现代计算机信息技术替代了手工授权管理,保证了效率性和准确性。
 
   vERP与网络等IT最新技术相结合,变信息孤岛为共享平台。
 
   v 横向部门之间信息共享,实现组织结构从垂直化扁平化过渡。
 
   v 达到了事先计划科学;事中监控严格;事后分析准确。

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